Выдержка из работы:
Некоторые тезисы из работы по теме Исследование управленческих стратегий в практике российских и зарубежных нефтедобывающих компании
ВВЕДЕНИЕ
Тема исследования является актуальной, поскольку нефтедобывающая компания – это открытая система, поэтому внутренние и внешние фак-торы влияют на формирование ее управленческой стратегии, и при выборе направления развития необходимо выявлять возможные риски и контролировать их возникновение. Для описания степени устойчивости предприятия и разработки управленческой стратегии важно учитывать вероятность возникновения и влияние таких факторов. Нестабильность внешней бизнес-среды актуализирует необходимость оптимизации управленческих стратегий в нефтедобывающем секторе.
В качестве объекта исследования выступило Управление материально-технического снабжения и комплектации (УМТСиК) филиал ООО «Газпром трансгаз Сургут», которое столкнулось с проблемой необходимости пересмотра своей управленческой стратегии. Связано это с тем, что фили-ал сталкивается с проблемами привлечения и удержания квалифицированных кадров, что приводит к высокой текучести кадров, а также низкой лояльности со стороны персонала.
……………………………………………..
ГЛАВА I. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СТРАТЕГИЙ В НЕФТЕ-ДОБЫВАЮЩИХ КОМПАНИЯХ
1.1 Обзор существующих управленческих стратегий в нефтедобываю-щей отрасли
В научной литературе термин «управленческая стратегия» трактуется неоднозначно, однако в большинстве случаев он сводится к целенаправленному, долгосрочному и систематическому набору управленческих решений и действий, обеспечивающих формирование, распределение и использование ресурсов организации для достижения устойчивых конку-рентных преимуществ. Так, классическое определение стратегии, предложенное А. Чандлером, акцентирует внимание на согласованности целей и политик предприятия с его внешней средой и организационной структурой (Chandler, 1962). И. Ансофф, развивая данную мысль, подчеркивал, что стратегия устанавливает вектор развития, задавая рамки продуктовых и рыночных направлений роста (Ansoff, 1987). М. Портер, в свою очередь, связывал сущность стратегии с выбором позиции в отрасли и созданием добавленной ценности, недоступной конкурентам (Porter, 1980). В контексте нефтедобывающей отрасли, обладающей высокой капиталоемкостью, длинным инвестиционным циклом и повышенной ресурсной зависимостью, стратегические решения приобретают особую значимость, так как ошибки в выборе вектора развития оборачиваются многомиллиардными потерями и долговременной потерей рыночных позиций.
На основании критического анализа отечественных и зарубежных исследований (Грант, 2018; Катькало, 2019; Grant & Jordan, 2023) целесообразно выделить четыре доминирующих стратегических архетипа, при-меняемых нефтяными компаниями: вертикальная интеграция, диверсификация, ESG ориентированное устойчивое развитие и инновационно цифровая трансформация. Для систематизации понятий необходимо дать каждое определение с указанием первоисточника, что позволит обеспечить методологическую корректность и дальнейшую операционализацию категорий.
- Вертикальная интеграция — это институционализированный процесс объединения технологически взаимосвязанных стадий добычи, пере-работки и сбыта углеводородов в рамках единого корпоративного контура (Harrigan, 1985). Цель интеграции заключается в снижении трансакционных издержек, оптимизации логистических процессов и хеджировании ценовых колебаний за счет внутреннего перераспределения маржи между добывающим, транспортно-инфраструктурным и перерабатывающе-сбытовым сегментами. Международное энергетическое агентство (IEA, 2024) подчеркивает, что интегрированные компании в среднем демонстрируют на 12–15 % более высокие показатели операционной маржи по сравнению со специализированными игроками, что обусловлено эффектом совокупной экономии.
- Диверсификация трактуется, согласно Р. Румелту (Rumelt, 1974), как стратегический переход за пределы базовой товарно-рыночной зоны ради снижения волатильности выручки и освоения синергетических ниш. В нефтегазовом контексте диверсификация принимает две формы: смежную (вход в нефтехимию, газохимию, СПГ комплексы) и несмежную (инвестиции в возобновляемую энергетику, цифровые сервисы и логистику). Deloitte (2022) указывает, что диверсифицированные портфели способны сглаживать падение рентабельности сырьевого сегмента, обеспечивая до 20 % нетрадиционной EBITDA в периоды ценовых спадов.
- Стратегия устойчивого развития (ESG) основывается на триаде Environmental – Social – Governance и предполагает добровольное принятие компаниями обязательств по снижению углеродного следа, развитию человеческого капитала и повышению прозрачности корпоративного управления. В определении Глобальной инициативы по отчетности (GRI, 2023) ESG стратегия рассматривается как система интеграции нефинансовых рисков и возможностей в единый стратегический цикл планирования. Для нефтяных компаний, испытывающих давление «зеленого разворота», ESG становится инструментом институциональной легитимации на глобальных рынках капитала: согласно PwC (2024), доля устойчивых облигаций (green bonds) в суммарном долговом портфеле европейских мейджоров превысила 35 %.
- Инновационно цифровая трансформация обозначается в работах В. Брайана (Brynjolfsson & McAfee, 2017) как процесс системного внедрения цифровых двойников, предиктивной аналитики, роботизации и машинного обучения для повышения технологической, операционной и эко-логической эффективности добычных процессов. PwC (2022) фиксирует, что применение digital twin в шельфовых проектах сократило время НИОКР на 18 % и снизило незапланированные простои буровых на 22 %.
Следует отметить, что перечисленные выше стратегии нередко сочетаются: вертикально интегрированные структуры активно реализуют ESG-проекты в перерабатывающе-сбытовом сегменте и используют цифровые инструменты для оптимизации добывающего сегмента.
Однако выбор доминирующего архетипа обусловлен ресурсной базой, институциональной средой и национальной спецификой регулирования. Так, российские компании вследствие санкций акцентируют программы импортозамещения и технологической независимости, в то время как их зарубежные конкуренты фокусируются на декарбонизации и развитии СПГ.
……………………………………………..
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Ч. II от 26.01.1996 г. № 14-ФЗ (ред. от 08.08.2024) // Собрание законодательства РФ, 29.01.1996, № 5, ст. 410
2. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть II от 05.08.2000 г. № 117-ФЗ (ред. 29.11.2024) // Собрание законодательства РФ, 07.08.2000, № 32, ст. 3340
3. Аблякимова Л.Р. Специфика стратегий развития предприятия // Экономика в теории и на практике: актуальные вопросы и современные аспекты. Сборник статей III Международной научно-практической конфе-ренции. - 2024. - С. 58-60.
4. Акжанов Ж.К. Формирование и виды стратегий развития пред-приятия в условиях глобализации // Евразийский союз ученых. - 2024. - № 1-4 (70). - С. 8-13.
……………………………………………..