Выдержка из работы:
Некоторые тезисы из работы по теме Разработка стратегии и тактики ведения переговоров с поставщиками.
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что в со-временном мире одним из важнейших качеств руководителя выделяют креативность, гибкость ума, способность генерировать идеи. Поэтому невозможно переоценить теоретическую и практическую значимость данного вопрос.
В условиях усиления конкуренции на мировом рынке одним из определяющих факторов успешного функционирования субъектов хозяйствования является наличие компетенции руководства в сфере делового общения. Руководители предприятий, должны обладать не только глубокими профессиональными знаниями и умениями, но и современной техникой бизнес-коммуникаций. В прочем техникой ве-дения деловой беседы обладают не все люди, более того, не все руко-водители. Тогда как менеджеры высшего звена часть своего рабочего времени тратят на общение: проведение совещаний, заседаний, бесед, дискуссий, переговоров, отчетов перед руководством и тому подобное. Поскольку большинство проблем в руководстве компаниями так или иначе связанные с общением, организация бизнес-коммуникации явля-ется предметом многих исследований отечественных и зарубежных ученых
…………………………………………..
?
1. Теоретические основы стратегии и тактики ведения перегово-ров с поставщиками
1.1 Правила, которых должен придерживаться руководитель при проведении переговоров
Руководство представляет собой способность оказывать влия-ние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.
Главное определение менеджмента (руководства) фокусируется на индивидах, как на уровне руководства, так и на базовом уровне. Из этого определения напрашивается вывод о том, что вы, как руководи-тель и начальник, всегда несёте ответственность руководителя здесь и сейчас. В каждый момент существования организации ставится во-прос: «Что вы делаете с теми ресурсами, которые у вас есть здесь и сейчас? Используете ли вы их наилучшим образом? Ведь всегда мож-но использовать их наилучшим образом!» [8].
Начальником часто можно стать на основе той профессии, которая была получена. Врач возглавляет больницу, исследователь - научный институт и т.д. Руководителем назначить нельзя, это что-то, чего вы добились и заслужили благодаря своим личным качествам и квалификации. Все начальники не являются, таким образом, руководителями. Не все руководители также являются начальниками. В организациях можно иногда встретить неформальных руководителей, лидеров. Это тот сотрудник, к которому спонтанно обращаются другие сотрудники, хотя он не является начальником. К нему приходят за советом и для того, чтобы обсудить свои профессиональные и личные вопросы. Неформальный лидер может в силу своей личности заставлять начальника в большой мере прислушаться к себе [5, c. 66]. Таким образом, он косвенно и неформально руководит и влияет на принятие решений.
В зависимости от того, на что делается основное ударение в распределении ролей относительно вашего собственного руководства, на передний план выходят три ярко выраженных стиля руководства:
Первый тип иллюстрирует начальника, который строит свой стиль руководства на основании формального назначения на долж-ность, что проявляется тем или иным способом, в форме «генеральских погон». Это начальник, который указывает пальцем, который раздаёт приказы и указания, который считает, что сотрудники не знают, что они должны делать, если за ними всё время не «присматривать».
Второй тип иллюстрирует профессионального начальника, ко-торый строит свой стиль руководства на своей профессиональной ро-ли. Это, например, лучший врач, который становится главой больни-цы, лучший исследователь, который становится главой научного ин-ститута, но который не всегда особенно хорошо понимает своих со-трудников. Такой начальник охотно демонстрирует перед своими со-трудниками, что он самый лучший и всё знает лучше всех. Но он рис-кует постепенно стать инфантильным и полностью потерять веру в самого себя. Начальник такого типа предпочитает всё важное делать правильно, то есть делает сам.
Третий тип это начальник, который опирается в своём стиле ру-ководства на формальную роль и на профессиональную компетенцию, но он, прежде всего, заслужил доверие уважение сотрудников, он управляет и руководит как лидер. Это начальник, который не обяза-тельно сам должен быть лучшим во всём. Наоборот, он охотно помо-гает другим и использует свою компетенцию. Он знает, как и где мож-но найти соответствующие знания и информацию. Такой начальник, вероятно, чаще побеждает в битвах, парусных гонках и борьбе на рынке, особенно если он руководит предприятием, оказывающим квалифицированные услуги.
На практике роли не бывают столь чётко разграниченными, как на этих моделях. В разных ситуациях доминируют различные элемен-ты. В стрессовых и конфликтных ситуациях многие из тех, кто обычно выступают в роли руководителя, начинают указывать пальцем, прика-зывать и изображать из себя больших начальников. Поэтому важно определить, где в этой модели находятся доминирующие роли в си-туациях, когда работа протекает спокойно и хорошо и, соответственно, в конфликтных и стрессовых ситуациях.
Самое важное правило, которое следует соблюдать при ве-дении деловых разговоров, гласит: необходимо четко и кратко формулировать свои мысли, аргументировать свою точку зрения и при этом всегда быть готовым выслушать и понять точку зрения собеседника. Неумение правильно высказываться может стать причиной множества неприятностей при ведении бизнеса, особенно если руководитель планирует заключать контракты с крупными клиентами или деловыми партнерами.
................................................................................