Выдержка из работы:
Введение:
Зачастую трудности в процессе проведения изменений возникают вследствие того, что изменения осуществляются фрагментарно, вне общего контекста организационной системы. Это приводит к непредвиденным проблемам и зачастую сводит на нет все усилия менеджеров. Для проведения успешных преобразований требуется комплексный подход, позволяющий осуществить и закрепить изменения на всех уровнях организации.
Новые условия требуют нового видения сущности организаций и методов, которыми они могут достигать своих целей. Также менеджерам требуются новые знания и умения, которые могут позволить им справиться с нелегкой задачей управления в ситуации, когда единственное, что остается постоянным – это изменения.
Организационное развитие (ОР) – это совокупность теоретических концепций и практических приемов, направленных на то, чтобы помочь организации приобрести большую гибкость и адаптироваться к переменам, а менеджерам – освоить необходимые для этого навыки.
Основная часть:
Позиция в определении логики развития предприятия может быть кратко определена следующим образом: предприятие, по мере своего развития, должно решать качественно разные задачи, и, следовательно, оно должно выбирать разные инструменты на разных этапах своего развития. Можно выделить три основных этапа:
- институциональная стабилизация;
- управление организационно-техническим уровнем производства;
- управление знаниями.
Каждый этап сопровождается помимо специфического состава задач и действий и своим специфическим метрологическим обеспечением – составом инструментов для измерения того, насколько эффективно эти задачи предприятие решает.
Ниже кратко описаны основные характеристики каждого этапа.
Итак, стабилизация. Под этим термином скрывается, в общем-то, достаточно простая мысль: прежде чем, задумываться о будущем и о долгосрочном развитии фирмы, необходимо решить текущие проблемы и задачи, т.е. обеспечить устойчивое функционирование предприятия в текущем периоде. Выбор термина, обозначающего этот этап, не случаен – за основу взято такое понимания фирмы как экономического субъекта, которое подразумевает наличие некоего набора правил и норм, в соответствии с которыми фирма действует. Условно эти правила можно подразделить на две большие категории – внешние правила (законодательство), т.е. те на которые фирма повлиять не в состоянии, и правила внутренние – те самые, которыми фирма, собственно и оперирует, стремясь достичь максимальной эффективности. Посему на этапе стабилизации важнейшей для фирмы задачей становится гармонизация действующих в рамках этой фирмы норм и ограничений для достижения устойчивого состояния. При этом важнейшей особенностью этапа становится распространение этих правил также и на внешних контрагентов (поставщиков, потребителей), максимально возможная гармонизация и синхронизация материальных и информационных потоков.
Поэтому можно сказать, что устойчивое функционирование – это отнюдь не только получение более- менее стабильной нормы прибыли за последние несколько лет. Помимо этого, устойчивое функционирование подразумевает понимание того, что именно происходит на предприятии, наличие формальной системы управления, включающей в себя систему измерений и систему реакции на нештатные ситуации и отклонения.
То есть задумка, на первый взгляд, проста и незамысловата: выстроить прозрачную (во всяком случае, для целей управления) систему менеджмента и принятия решений, основанную на фактах. Не вдаваясь пока в метрологические тонкости и изыски, все же следует отметить, что система оценки деятельности предприятия должна выстраиваться таким образом, чтобы, с одной стороны, не быть слишком сложной с точки зрения сбора и интерпретации информации, а, с другой стороны, отражать существо происходящих на предприятии процессов. Другими словами, система оценки должна быть такой, чтобы ей можно было верить.