Выдержка из работы:
Деловая ситуация 1. Мясоперерабатывающий комбинат «Веллес»: реструктуризация бизнеса
В дирекции крупного мясоперерабатывающего комбината в разгаре горячая дискуссия. Комбинат столкнулся с новой для него проблемой: сокращение объёмов сбыта своей продукции.
Директор комбината А. Малютин, недавно получивший степень мастера по программе МВА, высказал своим коллегам мысль о том, что сложности, которые переживает комбинат, требуют серьёзной перестройки работы практически всех подразделений. Особое место он уделил вопросам необходимости учёта комбинатом процессов, происходящих на рынке. Директор внёс предложение об организации на комбинате отдела маркетинга.
Выступает главный инженер комбината В. Владимиров: "Мы всегда выпускали колбасные изделия и мясные полуфабрикаты, которые пользовались у населения повышенным спросом. В настоящее время комбинат заказал в Италии и Голландии новое оборудование. Оно позволит наладить производство новой продукции - сырокопчёных и сыровяленых колбас, мини-салями, колбас мартоделла, сосисок в новой упаковке и другое. Мы делаем всё, чтобы наше производство было современным. Я не понимаю, зачем нам нужны специалисты по маркетингу? А что касается возникших проблем сбыта, то нужно, чтобы наши сбытовики просто лучше работали. А уж мы позаботимся, чтобы себестоимость и дальше снижалась".
В ответ на эти замечания начальник отдела сбыта Г. Малик взволновано ответил: "Мне уже давно надоело слушать нашего главного инженера, который постоянно только и твердит об увеличении выпуска и сокращении себестоимости нашей продукции. Да, это хорошо, что мы постоянно думаем об улучшении своей производственной базы. Но что толку в себестоимости, если наш товар плохо реализуется? Подумайте над таким фактом. Сейчас комбинат может продать не более 60% выпускаемой им продукции. И дело не только в цене. Торговые предприятия стали предъявлять к нам большие требования. Их не совсем устраивает наша продукция, прежде всего, по ассортименту и качеству. На рынок поступает в большом количестве колбасная продукция других предприятий, в т.ч. импортная. Комбинат может затовариться, хотя и хранить то нам негде, не хватает складских площадей. Торговля постоянно твердит, что покупатель сегодня стал другим, более разборчивым и даже капризным". Г. Малик попросил укрепить отдел сбыта комбината, выделить ему дополнительное финансирование, увеличить численность сбытового аппарата.
В. Владимиров бросил в сторону Г. Малика презрительную фразу: "Так что же из-за этих капризов прикажите больше не закупать передовую технологию и сокращать выпуск нашей продукции? Не оправдываете ли Вы свою бездеятельность?
Тут попросил слово финансовый директор В. Комов: "Почему все говорят только о своих подразделениях? Нас всех должно интересовать финансовое положение комбината. Ведь инвесторы, которые вложили свои деньги в развитие нашего предприятия, в определённой степени рисковали, и, естественно, хотят получить определённую часть прибыли. Не забывайте и о полученных нами кредитах. Нашей обязанностью является забота об интересах инвесторов, кредиторов, потребителей и наших служащих. Думаю, что отказываться от закупок импортной техники не нужно. Я тут посчитал, что с её помощью мы смогли бы добиться значительных доходов. И цены не следует снижать. Вам не кажется, что регулярные поставки сырья, работа производства и тому подобное зависит от того, как работает именно мой отдел? Финансовые успехи предприятия - это основа нашего благополучия".
Наконец, менеджер по закупкам и транспорту А. Лебедев получает возможность высказать своё мнение. "Вот В. Комов хвастается финансовым положением, а мы в отделе логистики вовсе не уверены, что сможем найти поставщиков, готовых продавать нам сырьё в кредит. Трудно найти и продавцов, готовых продавать нашу продукцию по минимально возможным ценам. В настоящее время всё больше и больше предприятий становятся банкротами из-за проблем ликвидности. Я могу сказать финансовому руководителю, что именно наша политика в области закупок позволяет производить продукцию в таком большом объёме."
А. Малютин с пользой для себя использовал время, в течение которого велась дискуссия. Его коллеги навели на ряд новых мыслей и аргументов в пользу организации на комбинате нового подразделения -отдела маркетинга.
Вопросы и задания:
1. В чём вы видите основные причины создавшейся ситуации на комбинате?
2. Представьте себе, что Вы генеральный директор мясокомбината. Как бы Вы, воспользовавшись состоявшейся дискуссией, попытались бы позиционировать службу маркетинга на предприятии таким образом, чтобы сотрудники этого отдела воспринимались как ценные для комбината работники по критерию решения общекорпоративных задач.
3. Укажите содержание взаимосвязей производственного, сбытового, закупочного и финансового подразделений с отделом маркетинга.
4. Представьте, что Вам поручено осуществлять руководство маркетинговой деятельностью на предприятии. Предложите круг вопросов, которые, по Вашему мнению, необходимо решать.
Деловая ситуация 2. Фирма «Заря»: время разбрасывать или собирать камни.
Фирма «Заря» производит алюминиевые блоки для наружного остекления зданий (жилых домов и магазинов). В фирме работают около 40 человек. Её оборот составляет 40 млн. руб. Рынок готовых оконных блоков можно разделить на две части:
Рынок, ориентированный на тех, кто занимается только установкой оконных блоков. Сбыт продукции через специализированные фирмы, занимающийся установкой блоков. Эти фирмы в основном обслуживают частных заказчиков. Объём рынка: 220 млн. руб. (из них 10% приходятся на изделия из синтетических материалов).
Рынок ориентирован на строительную индустрию (строительство новых зданий). Сбыт – через торговые фирмы, обслуживающие строительную индустрию, и подрядчиков, занимающихся строительством новых и реконструкцией старых зданий. Здесь подрядчики занимаются установкой оконных блоков сами. Объём рынка – 270 млн. (из них 25% - изделия из синтетических материалов).
До сих пор «Заря» ориентировалась на фирмы, специализирующиеся только на установке блоков. Эти фирмы-установщики (их насчитывается порядка сотни) обычно предлагают две-три марки блоков, различающихся по цене (хотя некоторые марки могут иметь и сходные цены). С точки зрения цены на свою продукцию «Заря» занимает промежуточное положение на рынке. Различия в качестве продукции незначительные. Зачастую выбор заказчиком конкретной фирмы-изготовителя зависит от того, что ему рекомендует сама фирма-установщик, или от собственной информированности заказчика об изделиях упомянутой фирмы-изготовителя. Благодаря рекламе в журналах «Заря» смогла стать одной из трех наиболее известных торговых марок. Исследования показали, что 10% потенциальных покупателей отдают предпочтение «Заре».
Фирмы-установщики обслуживают домовладельцев. Специалисты фирмы проводят необходимые измерения в помещении заказчика, дают рекомендации, касающиеся марок изделия и цены на них, а затем совместно с заказчиком делают окончательный выбор. Далее фирма-установщик заказывает изделие соответствующего размера у фирмы-изготовителя. На поставку и установку уходит от шести до восьми недель. В настоящее время малые строительные фирмы всё чаще и чаще работают и как установщики. Когда такая фирма реконструирует кухню или комнату, она берёт на себя и установку оконных блоков. Конечно, подобная практика наносит ущерб специализированным компаниям. До настоящего времени «Заря» не занималась поставками своей продукции такого рода подрядчикам.
За последние два года рост оборота «Зари» приостановился. В результате в том цехе, где штампуются секции, наблюдается недогрузка мощностей. Причина этого кроется в растущей популярности оконных блоков из синтетических материалов.
Поставляемые изделия могут иметь несколько различных цветов. Кроме того, они на 12% дешевле. Сегодняшний заказчик также хорошо это знает, и в настоящее время доля альтернативной продукции из синтетического материала на рынке достигла 10%.
«Заря» рассматривает возможность освоения производства синтетических блоков. Это можно было бы сделать относительно легко, так как производственный процесс в основном остается прежним. В этом случае потребуется закупать синтетические секции вместо алюминиевых листов. Новые капиталовложения потребовались бы только для закупки машин для полировки и резания материала.
Кроме того, «Заря» прорабатывает ещё одну идею: освоение мебели. Считается, что фирме удастся воспользоваться растущей популярностью техностиля, что, прежде всего, относится к таким изделиям, как шкафы, кровати и настенные полки. Характерными особенностями этого стиля являются преимущественное использование таких материалов, как хром и сталь, а также популярность таких материалов, как хром и сталь. Первоначально появившись на рынке кухонной мебели, эта тенденция уже распространилась и на предметы мебели для гостиной (кофейные столики, телевизионные столики, лампы). С точки зрения «Зари», большое преимущество такого расширения ассортимента продукции – особенно это касается настенных предметов – особенно это касается настенных предметов – мебели, шкафов и кроватей – в том, что компания может в полной мере воспользоваться имеющимися собственными производственными технологиями. В конце концов, здесь в основе производства тоже лежат алюминиевые секции и так же необходимы высокая точность обработки и идеальная доводка изделий. Кроме того, рынок мебели больше рынка оконных блоков.
На совещании членов правления фирмы господин И. Быстров (генеральный директор), госпожа О. Ульянова (управляющая по маркетингу) и господин Б. Зуев (управляющий по производству) имели следующую беседу.
О. Ульянова. Огромное преимущество рынка мебели заключается в том, что он действительно дает нам большой шанс. Фирма «Радуга», занимающаяся производством кроватей, ничего не знает об алюминии. А фирма «Прима» обладает «ноу-хау» только по дереву. В этом наша сильная сторона.
Б.Зуев. Преимущество производства мебели вместо синтетических оконных блоков состоит в том, что случае мы сможем воспользоваться большим числом производственных технологий из числа тех, что используются нами в настоящее время (например, производство секций).
И. Быстров. Но если мы начнём выпускать синтетические блоки, мы намного больше выиграем благодаря высокой репутации, которой наша продукции пользуется среди потребителей.
Б. Зуев. Риск перехода на синтетические изделия состоит в том, что мы не уверены в их долговечности. Фирмы-установщики думают то же самое. Правда, ассоциация потребителей заявляет, что синтетика долговечна. Возникает вопрос: что они знают о синтетике?
И. Быстров. Наш алюминий самый лучший на рынке. Мы должны продолжать работать в этой области. И если мы займемся мебелью, то почему бы нам не попробовать продавать свои оконные блоки через мелкие строительные фирмы? В этой области тоже имеется огромный потенциал роста.
О. Ульянова. В долгосрочном плане преимущество мебели в том, что этот рынок намного надежнее. Если мы будем продолжать работать по-прежнему, рынок оконных блоков будет полностью насыщен через 25 лет. И что мы тогда будем делать?
И. Быстров. Исследование перспектив в области производства алюминия, проведенной одной консалтинговой фирмой, показало, что в конечном итоге многие из используемых синтетических изделий могут быть повреждены радиацией, вызванной озоновой дырой. На алюминии же этот эффект не скажется.
Вопросы и задания:
Прокомментируйте основные направления стратегического развития деятельности фирмы «Заря» в терминах матрицы Ансоффа.
1. Укажите преимущества и недостатки каждого из возможных направлений роста.
2. Предложите маркетинговые мероприятия по достижению выбранных целей.
3. Если бы вам предложили выбрать одно из указанных направлений стратегического развития фирмы «Заря», то каким бы было ваше решение и почему?
Деловая ситуация 3. МТС: является ли лидером мобильной связи?
Компания
«Мобильные Телесистемы» образована в октябре 1993 года несколькими акционерами: МГТС, Deutsche Telecom, Siemens и т.д. Четырё российским компаниям принадлежало 53% акций, двум немецким - 47%. В конце 1996 года АФК «Система» приобрела пакет у российских держателей акций, а компания DeTeMobil выкупила акции компании Siemens. В 2000 году компания вышла на мировые фондовые рынки. В августе 2003 года МТС завершила приобретение 100% акций UMC, лидера рынка мобильной связи Украины. К 2004 году лицензионная зона компании РФ увеличилась до 76 регионов, население которых составляет 125 млн. человек. Реализуя стратегию региональной экспансии, в 2004 году МТС стала владельцем контрольных пакетов акций крупнейших операторов Татарстана, Приморского края и Сибири, Астрахани, Волгограда, Краснодара. В мае 2006 года МТС завершила реструктуризацию компании, в рамках которой были созданы следующие уровни правления: корпоративный центр, бизнес-единица, макро-регион и регион. Корпоративный центр определяет общую стратегию компании, единые стандарты, регламенты и процедуры управления. Бизнес-единицы отвечают за выполнение плановых показателей (P&L). Макро-регионы осуществляют оперативное управление деятельностью региональных филиалов. На 2008 год действует 9 макро-регионов МТС, каждый из которых объединяет региональные филиалы в 82 из 83 регионов России, в которых у МТС есть лицензия на оказание улуг свзяи. В начале деятельности компания использовала свои преимущества не в полную меру. Костяк её руководства составляли связисты-технократы, которые были компетентны в частотах и передатчиках, но не в искусстве привлечения клиентов. Главным для них было построить развитую региональную сеть, а абонент, по мысли руководителя МТС, должен был прибежать сам. Надежды на то, что монополия GSM обеспечит компании безбедное существование и без использования маркетинга, рухнули. Российский ARPU (средняя ежемесячная выручка от продажи услуг в расчете на одного абонента, в долларах США) у компании МТС вырос за 2007 год по сравнению с 2006 годом на 22%, а среднее время использования услуг абонентом – на 13%. Но за первое полугодие 2008 года такие показатели как: средний ежемесячный трафик на одного абонента, коэффициент оттока абонентов и затраты на приобретение одного абонента – изменились в худшую сторону по сравнению с аналогичным периодом 2007 года.
Внешняя среда
Между крупнейшими операторами сотовой связи не прекращается борьба за потенциальных клиентов.
Среди основных конкурентов МТС - компании «Вымпелком» (работает под торговой маркой «Билайн»), «Мегафон» и второстепенных конкурентов «Московская сотовая связь» (МСС) и «SkyLink». Возрастающая конкуренция на рынке сотовой связи все же оставляет значительное пространство для маневренных оборотов пополнения клиентуры за счет умелой маркетинговой политики. Но если за последние годы маркетинговая политика компаний «Мегафон» и «ВымпелКома» отличалась большей инновационностью и направленностью на клиентов, то маркетинговая политика МТС по-прежнему остается больше политикой «подражателя». МТС развернула борьбу за клиентов с конца 2006 года на выставке «Связь-Экспокомм 2006» МТС представила обновлённый бренд компании в рамках нового сквозного бренда группы компании «Система Телеком». «Выбранное для сквозного бренда визуальное решение – простой и вечный символ в форме яйца - очень точно раскрывает суть современных технологий: внешнюю простоту, которая скрывает захватывающую сложность содержания». К 2007 году вместе с тарифом «Первый» МТС представила обновлённую линейку тарифных планов, где впервые для тарифов без абанетской платы был применён принцип «конструктора», который позволял пользователям «собирать индивидуальные тарифные планы, подключая на своё усмотрение к базовому тарифу различные услуги, ориентированные на профиль пользования конкретного абонента. Развивая портфель тарифов, в 2008 году МТС запустила кредитную систему оплаты мобильной связи на массовых тарифных планах на основе услуги «Кредит»: Супер первый, Red new, Свободный, Деловой пакет. Сегодня МТС обслуживает более половины всех бизнес-пользователей московского рынка. Их потребность в интенсивных коммуникациях и соответственно расходование больших средств обеспечивают МТС высокий уровень дохода на абонента в месяц.
Эксперты рынка отмечают, что необходимость в общероссийской лояльности абонентов, в рамках которой проводится эта акция, назрела ещё в 2005 году. МТС, по-прежнему, остаётся крупнейшим по числу абонентов и выручки сотовый оператор России, который обслуживает более 75 млн. абонентов России и странах СНГ, но последнее событие в конце 2008 года, разворачивающееся вокруг «Евросети», самого крупного ретейлера сотовой связи, может внести существенные коррективы в распределение долей рынка между первой «тройкой» операторов.
Важным событием для московских компаний сотовой связи является ожидаемое введение в действие закона, который позволит абоненту пожизненно сохранить за собой номер телефона. При этом неуклонно возрастает конкуренция на рынке сотовой связи, в связи с чем будет трудно лидировать и оставаться первым, т.к. «Мегафон» и «ВымпелКом» за последние три года набрали обороты в пополнении клиентуры в самых разных сегментах.
Проблемы и перспективы
Выбор целевой группы клиентов является важной проблемой для МТС. Сейчас качество услуг крупнейших операторов в стандарте GSM практически одинаково, действуют они в основном в одном регионе, поэтому ценовые войны и борьба за потенциальных клиентов не только не ослабевают, но разгораются со все большей силой. С насыщением московского сотового рынка (в среднем - это 89%) и обострением конкурентной борьбы обязательно появятся инструменты перетягивания абонентов и программы по повышению лояльности. Заимствование западного опыта поможет сделать первые шаги в этом направлении, но впоследствии операторам придётся искать новые пути сохранения собственной абонентской базы. В Европе и США подобные схемы получили практически повсеместное распространение более 5 лет назад. Как правило, согласившись пользоваться услугами оператора год или два, абонент получает бесплатный телефон или может купить трубку за 20-30% от её реальной цены (такие аппартаты называют «дотируемыми»). Например, компания «Vodafone» продаёт в Германии трубки стоимостью 400 евро за 50 евро при условии, что абонент подпишет контракт на год. Не менее популярны скидки на абонентскую плату. Например, Verizon Wireless (США) предоставляет абонентам скидку в 10-20% за контракт на срок от одного до двух лет. Помимо скидок и раздачи «дотируемых трубок» некотрые операторы сотовой связи стали использовать различные программы лояльности, как например «Малина». Но создание подобной бонусной системы требует от оператора более разветвленной и гибкой системы биллинга.
По итогам деятельности за последние 3 года МТС показал один из самых высоких коэффицентов оттока абонентов среди операторов «большой тройки». По данным компании за 2007 год 45% клиентов по разным причинам перестали пользоваться услугами операторов (для сравнения у «ВымпелКома» этот показатель составил 35%). В 2007 году «ВымпелКом» запустил ряд новых маркетинговых программ по развитию и укреплению партнёрских отношений с клиентами. На процесс оттока абонентов влияет множество факторов, в частности отсутствие контрактов со сроком действия, бесплатное подключение к сети и растущая популярность тарифов без абонетской платы. Из 13 млн. российских абонентов МТС только менее половины пользуются сейчас тарифными планами семейства «Джинс». Схема срочных контрактов (абонент и оператор заключают взаимовыгодный договор на определённый срок) одна из самых востребованных, особенно, если учесть, что у МТС сейчас наибольшая абонентская база, следовательно, при стабильно высоком качестве связи и самой большой роуминговой территории популярность «особых отношений» между оператором и его абонентами сомнений не вызывает. По итогам 2008 года прирост абонентской базы МТС составил 25% общероссийского прироста абонентской базы оператора, тогда как аналогичный показатель для России в целом составил 11%. В 2008 году выручка компании увеличилась на 35%, а чистая прибыль достигла почти 2.5млрд. $, затраты на рекламу снизились за год на 11%, в то время как у «ВымпелКома» увеличились, а у «Мегафона» остались прежними.
Следующая проблема - выход на региональные рынки. Компании необходимо решить, на какие рынки выходить и как их осваивать - самостоятельно или в контакте с конкурентами. Ещё одной стратегической возможностью компании является получение лицензии на строительство сетей «3G». Это беспроводная связь 3го поколения представляет собой новый уровень скорости передачи данных. Сети 3го поколения обеспечат возможность передачи данных на высоких скоростях, сделают доступной видеосвзяь, а доступ к Internet ресурсам комфортней. В отдельных областях РФ, где проникновение мобильной связи приближается к 100%, внедрение «3G» сетей актуально, т.к. потенциал GSM практически полностью исчерпан. Нельзя недооценивать и появление новых конкурентов на московском рынке («SkyLink»). Сегодня на первый план операторов сотовой связи в условиях постоянно ужесточающейся конкуренции главными задачами компании являются увеличение конкурентноспособности, её инветиционной привлекательности и повышение эффективности управления компанией в целом.
Может ли первый номер позволить себе неторопливо следовать за конкурентами, соблюдая безопасную дистанцию и избегая их ошибок? Возможно, компании придется менять свой стиль бизнеса.
Вопросы и задания:
1. Проведите анализ внешней среды для МТС, используя одну из методик анализа макросреды (STEP/ETOM/QUEST). Каким образом может сказаться на ее деятельности каждый из пяти факторов внешней среды (социальный, экономический, технологический, конкурентный и регулирующий)?
2. Оцените сильные и слабые стороны компании МТС, возможности и угрозы рынка мобильной связи. В процессе анализа используйте информацию, изложенную в кейсе, и ваши представления о тенденциях внешней среды.
3. Предложите основные направления маркетинговой политики для МТС - лидера рынка мобильной связи: целевой рынок, элементы комплекса маркетинга.
Деловая ситуация 4. Бальзам «Уссурийский»: как увеличить потребление продукта
Компания реализует в одном из центральных регионов России различного рода бальзамы. Однако в последние годы объем продаж и доля контролируемого ею рынка падает. В этих условиях компания принимает решение расширить ассортимент продукции и закупать для продажи бальзам «Уссурийский», производимый в другом регионе страны и пользующийся там большим спросом. В 2008 г. рынок бальзамов, где действует компания, выглядел следующим образом:
Исследование, проведенное компанией в 2008 г., показало, что:
• бальзамы покупали 1425 тыс. семей;
• бальзам «Уссурийский» покупали 185 тыс. семей;
• у покупателей бальзама «Уссурийский» другие марки не пользовались спросом.
Вопросы и задания:
1. Рассчитайте рыночную долю бальзама «Уссурийский» в 2008 г. 1). в единицах продукции и 2). в суммарном выражении.
2. Рассчитайте среднюю розничную цену на бальзам в 2008 г.
3. Предположим, что в регионе насчитывается 6 млн семей. Рассчитайте степень проникновения бальзама 1). в целом и 2). отдельно для марки «Уссурийский» в 2008 г., используя представленные выше данные.
4. Чему равен индекс интенсивности потребления бальзама «Уссурийский» в 2003 г.?
5. Предложите меры по увеличению потребления бальзама «Уссурийский».