Выдержка из работы:
Введение:
В настоящее время в России работают более 15000 организаций, основой деятельностью которых является туризм, и более 35000 – туризм в том числе. С созданием новой рыночной инфраструктуры туризма успешно решаются вопросы пополнения государственного бюджета за счет туристической деятельности, стимулирования развития других отраслей народного хозяйства (торговли, транспорта, связи, производства товаров народного потребления), а также конституционных прав граждан на отдых.
На сегодняшний день в любой стране мира господствуют рыночные отношения. Турфирм, работающих с одинаковыми по своему содержанию турпакетами сейчас огромное множество. Между ними существует жесткая конкуренция. Качественная, недорогая, конкурентоспособная деятельность по сравнению с аналогами – главная задача любой турфирмы в любой стране.
Выпуск конкурентоспособного тура, а также его реализация завершают кругооборот хозяйственных средств турпредприятия, что позволяет ему выпол¬нять обязательства перед государственным бюджетом, банком по ссудам, рабочими и служащими, поставщиками и возмещать производственные затраты. Достижение конкурентоспособности своих туров и увеличение объема их реализации является важной задачей для каждого турпредприятия.
Глава 3:
Результаты анализа свидетельствуют о том, что данная ситуация, сложившаяся в «Райзебюро ВЕЛЬТ» достаточно типична для российских турпредприятий на данном этапе перехода от плановой к рыночной экономике. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности на «Райзебюро ВЕЛЬТ» можно назвать следующие:
• отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции турфирмы;
• ориентацию руководства турфирмы «Райзебюро ВЕЛЬТ» на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;
• отсутствие ясных стратегических целей и планов турфирмы «Райзебюро ВЕЛЬТ» и линейных подразделений;
• недостаточная деятельность турфирмы «Райзебюро ВЕЛЬТ» в области рекламы и стимулирования сбыта;
• отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями услуг «Райзебюро ВЕЛЬТ».
С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством «Райзебюро ВЕЛЬТ» роли и места рекламы.
Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должна быть активная рекламная политика «Райзебюро ВЕЛЬТ».
Цели отела маркетинга «Райзебюро ВЕЛЬТ» на 2008 г. скорректируем на группы:
1.Стратегическая цель (на 3 –5 лет)
Сформировать и усилить образ «Райзебюро ВЕЛЬТ»: «Райзебюро ВЕЛЬТ», имея многолетний опыт в оказании услуг туризма, предлагает услуги, приближенные к западным аналогам (обладающую тем же комплексом потребительских свойств).
2. Цели на 1-2 года:
Заключение:
В результате проведенного исследования, можно сделать следующие выводы. Конкуренция — главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности. Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.
Конкурентоспособность фирмы - понятие относительное. Она может быть выявлена и оценена только путем сравнения фирм, выпускающих аналогичную продукцию или оказывающих одинаковые услуги применительно к территории, в пределах которой эти фирмы функционируют (на местном, региональном, национальном, мировом рынках). Поэтому одна и та же фирма может быть конкурентоспособной на местном или национальном рынке и не быть таковой на региональном и тем более на мировом.