Выдержка из работы:
Введение:
Переход на рыночную модель хозяйства обнаружил несоответствие техно-логического, производственного, организационного потенциала предприятий и спроса основных групп покупателей на рынке. Это, в свою очередь, послужило основанием осуществления на предприятиях процесса реструктуризации, и в рамках его - изменение организационной структуры реструктуризируемых предприятий.
На мой взгляд, существует необходимость начать организационное проек-тирование с определения состава производственных (хозяйственных) подразде-лений предприятия, затем "связать" получившуюся хозяйственную структуру управленческими связями и лишь вслед за этим определить соответствующий экономико-правовой механизм реструктуризации. До сих пор на практике, как правило, логика была обратной: вначале в темпе, заданном приватизацией, из-менялся организационно-юридический статус, а затем - система производства и управления. Последние при этом зачастую деградировали, поскольку измене-ние статуса не только не было связано критериями экономической эффективно-сти, но и вообще носило внеэкономический характер. Собственно, это и предо-пределило плачевные микроэкономические (да и макроэкономические) резуль-таты передела собственности.
Исходя из сказанного, ключевыми проблемами являются:
сохранение тех сложившихся внутрипроизводственных связей предпри-ятия, которые отвечают критериям экономической эффективности;
формирование внешних связей подразделений предприятия, которые мог-ли бы стать полноценной заменой внутренним, в случае если последние стали неэффективными.
Объектом исследования данной работы является ООО «Телекомпания «Новый Регион». Однако в настоящее время, в условиях быстро меняющейся внешней среды, нельзя управлять предприятием как в прошлом, независимо от того, насколько успешным оно было. Прошлый успех еще не гарантирует ста-бильность и уверенность в будущем. Для успешного функционирования объе-динения и дальше, в работе рассмотрен один из вариантов стратегического раз-вития предприятия, в частности, формирование структуры управление теле-компании «Новый Регион», которая позволит достичь поставленных стратеги-ческих и перспективных целей, повысить эффективность их решения и окажет существенное влияние на результаты хозяйственной деятельности.
Глава 3:
3. Конкретные сроки, а также график проведения аттестации, список атте-стуемых и состав аттестационной комиссии утверждаются руководством теле-компании и доводятся до сведения аттестуемых работников.
III. Состав аттестационной комиссии и регламент их работы
1. В состав аттестационной комиссии включаются:
председатель аттестационной комиссии – директор телекомпании;
• руководитель аппарата
• члены аттестационной комиссии: начальник отдела;
зам. директора по персоналу.
2. Оценка деятельности сотрудника и рекомендации комиссии принимают-ся открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Аттестация и голосова-ние проводятся при участии в заседании не менее двух третьей состава аттеста-ционной комиссии. Результаты голосования определяются большинством голо-сов. Результаты аттестации сообщаются работнику в течение 3-х дней после го-лосования.
3. Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестаци-онный лист, который составляется в одном экземпляре, и подписывается пред-седателем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосо-вании. Аттестационный лист и результаты работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.
4. По результатам проведённой аттестации, комиссия выносит заключение.
Итоговым заключением может быть:
соответствует занимаемой должности, включить в кадровый резерв;
соответствует занимаемой должности;
соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии;
повторная аттестация (указывается срок);
не соответствует занимаемой должности.
5. Во время собеседования по результатам аттестации идёт обсуждение:
• достижений сотрудника и его личного вклада в развитие подразделения и телекомпании в целом;
• сильных сторон и качеств, которые позволяют ему достигать результат;
• основания для выработки заключения и рекомендаций.
6. В соответствии с заключением и результатами,. аттестационная комис-сия, совместно с сотрудником вырабатывает и обсуждает рекомендации для дальнейшего совершенствования, развития и выполнения:
• повышение сотрудника;
• включение сотрудника в кадровый резерв для дальнейшего повышения;
• обучение сотрудника;
• повышение заработной платы и др.
Направления:
1. Тесты на знание непосредственных обязанностей
Участнику аттестации предлагается заполнить тесты на знание его непо-средственных обязанностей.
Критерии оценки;
За каждый правильный ответ проставляются баллы по следующему прин-ципу:
- верно – 2 б.;
- частично верно –1 б.;
- не верно – 0 б.
Общее количество баллов переводится в процентное соотношение.
Нормы:
- 70% и выше - положительный результат;
- ниже 70% - отрицательный результат.
2. Общение с клиентами
Критерии оценки:
В процессе общения будет оцениваться:
последовательность изложения;
грамотность речи;
навык работы
знание предмета разговора;
умение устанавливать контакт с посетителем;
грамотность ответов на вопросы;
работа на последействие.
По каждому критерию проставляться баллы по следующему принципу:
- владеет-2 б.;
- владеет частично – 1 б.;
- не владеет – 0 б.
Нормы:
- 70% и выше - положительный результат;
- ниже 70% - отрицательный результат.
3. Отношение к работе.
Выделяется 6 критериев, которые характеризуют отношение сотрудника к работе: профессиональная дисциплина, внешний вид, приверженность к теле-компании, аккуратность заполнения и хранения документов, полнота заполне-ния документов.
Заключение:
Итак, в результате проделанной работы можно заключить, что аттестация - это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должно-стных обязанностей, осуществляемый непосредственным руководителем и со-трудниками смежных подразделений. Это своеобразный полный аудит работы сотрудника, включая работу за аттестационный период, аудит обязанностей, потребности в обучении, развитии и т.д.
Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их ра-боты с кадрами показывают, что формирование производственных коллекти-вов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решаю-щими факторами эффективности производства и конкурентоспособности про-дукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства.
Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труду, свободном вре-мени и качестве жизни предъявляют новые требования руководству кадрами. Всё более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.
Думается, что использование "стратегии компенсации субъективного влияния" при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точ-ность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит со-хранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эффективность руководства группой.