Выдержка из работы:
Введение:
В настоящее время туризм во многих странах мира превратился в бурно развивающуюся отрасль народного хозяйства. На рубеже XX-XXI веков он яв-ляется важнейшим мировым экономико-социальным явлением. Экономически это обусловлено тем, что туризм стал крупным сектором экономики. Его доля во внутреннем валовом национальном продукте постоянно растет. В мировом экспорте туризм занимает третье место после доходов от экспорта нефти и неф-тепродуктов, вооружений, автомобилей. В настоящее время каждое шестнадца-тое рабочее место приходится на туристический бизнес.
В развитии туризма важное значение имеет управление. Постоянным по-иском все более эффективных управленческих решений, механизмов и систем для обуздания стихийных последствий туризма в соревнованиях со временем, нахождением их и претворением в жизнь обеспечивается развитием туристиче-ской деятельности на более высоком качественном уровне. Важным составным элементом управления является его организационно-экономический механизм.
Результаты обобщения зарубежного и отечественного опыта управления туризмом позволяют сделать вывод о нем как о высоколиквидной отрасли. Од-нако вклад туризма в отечественную экономику до сих пор недостаточен, что обусловлено не столько слабыми инвестиционными возможностями перевода туризма на качественно новый уровень, сколько состоянием существующей системы управления туристическим предпринимательством.
В теоретическом и практическом плане недостаточно разработан органи-зационно-экономический механизм управления туризмом.
Проблемой, поставленной перед данной работой является то, что в Россий-ской Федерации в настоящее время, нуждается в дальнейшем уточнении орга-низационно-экономический механизм управления туристической деятельно-стью, требуют решений проблемы качества туристической деятельности и сер-висного обслуживания в туристической индустрии, направлений и форм разви-тия рыночных отношений в туризме, поэтому избранную тему следует считать актуальной.
Целью исследования является выявление и анализ всех составляющих ор-ганизационно-экономического механизма управления туризмом и туристиче-ским бизнесом, разработка и теоретическое обоснование методических подхо-дов к внедрению маркетинга и менеджмента, к улучшению качества и сервиса в туристической деятельности, к использованию организационно-экономического механизма управления каждой туристической фирмой.
Глава 2:
В Западной Европе в настоящее время все больше говорят не просто об управлении персоналом (УП) турфирмы, а о стратегическом управлении чело-веческими ресурсами (УЧР), которое является по сути третьим поколением в эволюционном развитии служб персонала. К первому поколению относятся обычные отделы кадров, выполняющие исключительно административные функции. Ко второму - функциональные службы персонала, которые помимо административных, выполняют также функции развития персонала (привлече-ние, отбор, обучение, ротация, развитие карьеры и т.п.). Если же мы имеем дело с управлением человеческими ресурсами, ко всем вышеперечисленным функ-циям добавляется еще одна - стратегическая.
Если рассматривать определение УЧР, то выглядит оно примерно следую-щим образом: «Управление человеческими ресурсами - это особый подход к управлению людьми в компании, нацеленный на достижение конкурентных преимуществ путем стратегического размещения квалифицированного и ло-яльного персонала, использующий целостный набор культуральных, структур-ных и кадровых техник» .
Особо хотелось бы остановиться на различиях УП и УЧР. Что касается лиц, ответственных за реализацию политики управления людьми, то в случае УП это будут менеджеры и специалисты по персоналу. В случае УЧР - топ-менеджеры и линейные менеджеры. Фокус контроля за реализацией трудовых отношений при УП будет внешним (со стороны службы персонала, находящей-ся «сбоку» от основных подразделений организации), при УЧР - внутренним (внутри самих подразделений). Сами трудовые отношения при УП будут кол-лективными с низким доверием, при УЧР - индивидуальными с высоким дове-рием. Различны также и цели кадровой политики. Для УП главные цели - адми-нистративная эффективность и минимизация издержек, для УЧР таковыми яв-ляются адаптивная рабочая сила и достижение ее максимальной полезности.
Таким образом, основными характеристиками УЧР являются:
обязательное вовлечение топ-менеджмента в стратегию, процессы, поли-тику работы с людьми в турфирме;
интеграция кадровой политики в бизнес-стратегию;
развитие приверженности турфирме - как основная цель управления людьми;
тщательный отбор и развитие персонала.
Также необходимо отметить решающую роль менеджеров в УЧР. По-скольку работа с ЧР имеет решающее значение для основной деятельности турфирмы, она слишком важна, чтобы ей занимались только специалисты по персоналу. Линейные менеджеры должны не только доводить политику УЧР до сведения подчиненных, но и активно продвигать ее. Важно также постоянно развивать и обучать самих линейных менеджеров.
Сокращение персонала в модели УЧР происходит по следующей схеме. Решение о том, кого увольнять, принимают линейные менеджеры. Менеджер по персоналу при этом оказывает помощь, например, разрабатывая саму проце-дуру. Сотрудник получает объяснение о причине своего увольнения при лич-ной беседе с руководителем. Менеджер по персоналу при этом может прокон-сультировать увольняемого.
Исследование, проведенное американскими специалистами, показало су-ществование в больших всемирно известных туристических компаниях четырех стратегических подходов в управлении людьми :
УЧР - ориентация на людей с акцентом на максимальное использование их таланта, повышение качества жизни;
Данная работа позволила придти к следующим выводам.
В последние годы предприятия индустрии гостеприимства и турфирмы стали уделять проблемам менеджмента персонала все большее внимание. При-чин тому несколько.
Во-первых, полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, и это заставило многих искать новые приемы и методы работы с людьми.
Во-вторых, переход на хозрасчет и самоокупаемость заставил искать но-вые резервы. В этих условиях многие обратили внимание на эффективное ис-пользование не только материальных, но и “человеческих ресурсов” как важ-нейший фактор повышения уровня производства и услуг.
В-третьих, в стране формируется рынок труда. Появились возможность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценке и дру-гие элементы рыночного подхода к управлению персоналом.
В-четвертых, существенно улучшилась научная и методическая база рабо-ты с персоналом. Опубликовано много научных работ, которые позволяют под-нять эффективность работы с персоналом на новый уровень.
В-пятых, многие турфирмы накопили положительный опыт работы с пер-соналом. И, наконец, появились грамотные специалисты по работе с персона-лом, что внушает оптимизм и надежду на существенный прогресс в деле ис-пользования “человеческих ресурсов”.
Взлеты и падения российских компаний в очередной раз заставляют убе-диться в том, что состояние экономики далеко не всегда является определяю-щим для развития предприятия. По крайней мере, абсолютной зависимости нет. Особенно в российских условиях многое зависит от качества менеджмента.
В целях стабилизации собственного финансового состояния и создания ба-зы для дальнейшего экономического роста в условиях затянувшегося кризиса российские туристические предприятия вынуждены идти на значительные об-новления, связанные с повышением управляемости и оптимизацией системы управления предприятием.
Как мы определили, лишь после решения задач, поставленных на этапе предварительного исследования организации, можно приступать непосредст-венно к проектированию оптимальной организационной структуры и разработ-ке документов внутрифирменного управления, где основополагающим доку-ментом является «Положение об организационной структуре турфирмы».
В процесс разработки Положения происходит определение, детализация, нумерация и разнесение в соответствующие таблицы таких показателей, как направление деятельности предприятия и составляющие их бизнес-проекты, функциональные направления деятельности и обеспечивающие их функции, основные компоненты и функции менеджмента. Виды деятельности и функций закрепляются за конкретными организационными звеньями (должностными лицами).