Выдержка из работы:
Введение:
В конце 20 века в России произошли глубокие экономические преобразования, носящие пока негативный характер. Так в последнее десятилетие в нашей стране снизились темпы роста производительности труда, ухудшились многие показатели эффективности, усилились диспропорции в экономике и негативное влияние на российскую экономику процессов, происходящих в международной финансово-экономической среде.
Неустойчивость финансовых рынков, обострение конкурентной борьбы между предприятиями, снижение доходности и рост степени риска в бизнесе заставляют российские предприятия внедрять в свою практику методы и инструменты современного менеджмента, позволяющие им не только в краткосрочной, но и долгосрочной перспективе обладать достаточной ликвидностью, финансовой стабильностью, получать оптимальную прибыль, расширять свою хозяйственную деятельность, эффективно осуществлять руководство предприятием.
Тема управления эффективностью становится в России все более популярной. Об этом свидетельствуют не только многочисленные семинары и публикации, но и практика ведущих отечественных компаний. Более того, многие из них сталкиваются с необходимостью создания систем повышения и поддержания результативности бизнеса не в первый раз.
Опыт свидетельствует о том, что успех реализации системы управления эффективностью напрямую зависит от комплексности, последовательности и взаимосвязанности проводимых мероприятий.
При этом важно понимать, что управление эффективностью — многогранная проблема, допускающая использование различных подходов и концепций.
Актуальность темы исследования в том, что задача заботящегося о повышении результативности бизнеса, как раз и состоит в том, чтобы выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям его предприятия, и органично встроить его в общую модель управления организацией ресторанно-гостиничного бизнеса (далее –РГБ).
На наш взгляд, систему управления эффективностью бизнеса предприятий РГБ разумно анализировать как состоящую из трех тесно связанных между собой элементов:
этики результативности — организационного контекста, культуры и менталитета сотрудников: в этих рамках компания стремится достичь тех или иных результатов;
системы контроля и управления результатами бизнеса — процессов, процедур и методологических подходов, которые используются для оценки результатов деятельности компании и обратного воздействия с целью их улучшения;
систем управления эффективностью персонала — процессов и стимулов, используемых компанией для достижения максимальной производительности труда сотрудников.
Каждый из трех элементов включает в себя целый ряд направлений деятельности, которые должны быть согласованы. Так, управление эффективностью персонала включает параметры и критерии оценки работы сотрудников, процесс рассмотрения результатов их работы, обратную связь и оргвыводы.
Глава 3:
В рамках работы по внедрению системы контроллинга происходит перестройка и оптимизация всей системы информационных потоков (всего экономического документооборота) на предприятии. Т
Такое толкование выходит за рамки контроллинга, но на практике придется этим заниматься для достижения удовлетворительного результата в системе собственно контроллинга. И, наконец, существует задача автоматизации бухгалтерии и других финансово-экономических служб предприятия (этим занимается отдел автоматизации).
Перед службой контроллинга в кафе «Весна» стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам в целях управления.
Руководители кафе «Весна» – генеральный директор, финансовый директор, начальники отделов и цехов– должны получить информацию, чтобы в случае наметившихся в работе кафе «Весна» отклонений успеть принять соответствующие меры и скорректировать работу кафе.
Персонал и сопротивление переменам.
При создании службы контроллинга в кафе «Весна» необходимо учитывать, что эта служба должна быть независимой от других финансово-экономических служб и иметь возможность:
- получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, от специалистов, директора;
- организовывать с помощью других служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб;
- внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители организации, для которых предназначена информация службы контроллинга;
- быстро доводить информацию до сведения высшего руководства кафе.
Успех проекта по внедрению контроллинга, как одного из направлений управления эффективностью предприятия, в кафе «Весна», зависит в первую очередь от того, насколько в проект вовлечен топ-менеджмент. Во-первых, именно топ-менеджмент является главным заказчиком проектов по контроллингу.
Попытки реализовать контроллинг без участия основного заказчика не так уж редки, однако эффект таких проектов близок к нулю. Во-вторых, провести необходимые изменения без поддержки высшего руководства практически невозможно. Именно поэтому проект под эгидой департамента информационных технологий (АСУ) имеет мало шансов на успех.
Реализация технологии контроллинга бывает сильно затруднена в связи с отсутствием соответствующего организационного оформления. Если функции контроллинга распределяются между существующими традиционными департаментами управления в агентстве или возлагаются на один из них, например, бухгалтерию, часто возникают проблемы с реализацией этих функций и противоречия с исполнением основной функции подразделения.
Последовательность работ по внедрению в агентстве методики контроллинга и создания соответствующей информационной системы (рис. 18) позволит решить множество методических и организационных проблем.
Заключение:
Слово «эффективность» имеет следующее значение – относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение.
Объект исследования ОАО «Весна» (далее - кафе «Весна») предлагает посетителям русскую и европейскую кухню.
Для успешного кафе в Москве очень важно наличие четырёх факторов: отличная еда и напитки, теплая и дружелюбная атмосфера, превосходный и очень внимательный сервис и, конечно же, зрелищная программа.
Структура управления кафе «Весна» носит линейно функциональный характер.
Управляющий кафе «Весна» является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой.
Главная цель компании - эффективно служить интересам клиентов.
Ассортиментная политика кафе «Весна» направлена на достижение максимальной прибыли за счёт разнообразия проводимых мероприятий, разнообразия видов меню и великолепного сервиса.
В меню кафе «Весна» предложена русская, авторская, а так же европейская кухня, помимо этого есть блюда, приготовленные по старинным рецептам, в основном меню они отмечены звёздочкой.
Анализируя основные результаты деятельности кафе «Весна» можно сделать следующие выводы. В 2008г. выручка составляла 464,31 млн. руб. к концу 2009г. выручка снизилась на 63,06% до 292,81 млн. руб., возможно это связано с текущим финансовым кризисом, когда доходы населения снизились и у многих категориям посещение кафе и ресторана стало считаться роскошью.
В 2009г. чистая прибыль снизилась на 53% или на 5,6 млн. руб., возможные причины данного снижения- частичная потеря клиентов, в связи со снижение уровня доходов основной части населения из-за потери работы во время кризиса.
Обобщая проанализированные показатели, можно отметить, что общая картина финансового положения кафе «Весна» является удовлетворительной, хотя руководству предприятия необходимо принять ряд мер по оздоровлению финансовой деятельности и изменению финансовой стратегии, направленных на улучшение структуры актива и решения проблемы общей ликвидности баланса.
Процесс управления эффективностью предприятием подразумевает, что функции контроля и планирования взаимосвязаны – благодаря контролю пересматриваются цели организации.
Проведенный анализ свидетельствует о том, что кафе «Весна» располагает достаточными ресурсами и стратегическим потенциалом для повышения своей эффективности.
Однако фактором, тормозящим развитие, является не достаточно эффективное использование человеческих ресурсов, особенно необходимо уделять внимание вопросам, связанным с мотивацией и стимулированием деятельности сотрудников. Разработка новой программы мотивации (особенно ее экономических аспектов) способствовала бы повышению эффективности функционирования предприятия.
В дипломной работе разработаны мероприятия по совершенствованию управления эффективности деятельности кафе «Весна» с помощью внедрения контроллинга, которые позволили повысить эффективность процесса управления деятельностью, а также выделить и рассмотреть совокупность современных методов и инструментов, необходимых для предвидения будущих угроз и достижения целей кафе.