Формирование инновационных подразделений. Методы отбора инновационных проектов

• Номер работы:
  224
• Раздел:
  Все работы   →   Ответы на вопросы /ГОСы и экзамены   →   Инновационный менеджмент
• Год сдачи:
  29.03.2004 г.
• Вуз:
  МГУС
• Количество страниц:
  17 стр.
• Содержание:
  Содержание:
  
  1. Формирование инновационных подразделений 3
  2. Методы отбора инновационных проектов 9
  Список литературы: 17
• Выдержка из работы:
  Некоторые тезисы из работы по теме Формирование инновационных подразделений. Методы отбора инновационных проектов
  Под инновационным процессом, как отмечалось ранее, подразумева¬ется создание нового изделия (технологии, услуги) от формулирования его идеи до освоения промышленного производства, выпуска в продажу и дос¬тижения коммерческого эффекта. Практика показала, что инновационный процесс может быть организован в соответствии с одним из трех основных
  способов, что позволяет выделить три принципиально отличные организа¬ционные формы - последовательную, параллельную и интегральную (12, с.395-397).
  Традиционная последовательная форма предполагает поэтапное проведение инновационной деятельности поочередно во всех функциональ¬ных подразделениях. После завершения работы в очередном подразделении предусматривается принятие одного из двух решений: продолжать или ос¬тановить осуществление проекта создания нового изделия. При такой ор¬ганизации начало работы в следующем подразделении прямо связывается, с одной стороны, с завершением работы в предыдущем подразделении, а с другой стороны, с принятием руководством фирмы положительного ре¬шения. Например, если высшее руководство компании принимает страте¬гически важное решение о разработке и выводе на рынок принципиально нового продукта, то при последовательной форме организации работ будет действовать следующая схема (рис. 1.).
  Данная схема имеет свои плюсы и минусы. К числу плюсов относятся: повторяемость оценки проекта на каждой стадии и, как следствие снижение рисков; упрощение системы контроля за ходом работ, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности (НИОКР, сбыт и т.д.).
  Среди минусов можно отметить следующие:
  • предыдущие подразделения уже не имеют возможности улучшать и скорректировать свой этап работы после передачи его следую¬щей группе специалистов; успех же или неудача инновационного процесса в значительной мере зависит от качества и эффективно¬сти связей между участвующими подразделениями, тогда как по¬следовательная организация, при которой каждое из этих подраз¬делений несет ответственность за свой участок работ, затрудняет установление таких отношений;